Entrevues

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Staples/Bureau en Gros:
Plan directeur d'un programme efficace d'apprentissage et de perfectionnement des employés



Staples/Bureau en Gros s'est donné comme priorité de mettre en valeur les compétences de ses employés et d'investir dans leur formation. L'entreprise est le plus important fournisseur au Canada d'articles, de machines et de meubles de bureau, et de services commerciaux pour les petites entreprises et les personnes qui travaillent à domicile. Elle exploite des magasins dans toutes les provinces et elle a 14 000 employés à son service dans 300 lieux de travail – 270 magasins, cinq entrepôts, trois centres d'appel et un siège social.

Joanne Taylor, directrice des ressources humaines et du développement organisationnel au sein de Staples/Bureau en Gros, a expliqué à Richard Brisbois, chercheur principal aux RCRPP, le fonctionnement de la stratégie d'apprentissage et de perfectionnement de l'entreprise.


RB: Pouvez-vous me donner des précisions sur la vision de Staples/Bureau en Gros en matière d'apprentissage et de perfectionnement ? Quels sont les objectifs que vous avez établis pour cette vision ? S'agit-il d'un accent récent que votre organisation a mis dans ce domaine ?

JT: Selon notre vision, « l'apprentissage et le perfectionnement facilitent la tâche pour nos associés d'acquérir les connaissances, les compétences et la motivation personnelle qui sont nécessaires pour répondre pleinement aux besoins de nos clients ». Nous sommes présents dans les 10 provinces et les deux territoires par le biais de notre réseau de plus de 270 magasins, cinq entrepôts et trois centres d'appel. Nous nous devons d'offrir tout un éventail d'expériences d'apprentissage afin de réussir à susciter l'intérêt de plus de 14 000 associés au Canada dans les deux langues officielles.

Notre division de l'apprentissage et du perfectionnement poursuit quatre objectifs principaux :

  1. Mettre l'accent sur une approche appropriée en matière d'apprentissage et sur une exécution impeccable. Nous avons recours à un dosage bien équilibré d'apprentissage en direct et de formation en salle de classe et en milieu de travail. Nos agents de formation sont des spécialistes des marchés locaux – les agent doivent être des ressources crédibles. L'encadrement professionnel vient de soi, il fait partie du quotidien et il est disponible sur place. La transmission et l'application des connaissances font l'objet d'une mesure.

  2. Rendre les connaissances faciles à acquérir sur une base juste à temps (JAT). Tous les employés ont accès à un portail interne par l'intermédiaire duquel l'information est facile d'accès, rigoureuse et diffusée en temps opportun. Notre bibliothèque de ressources est exhaustive et adaptée aux différentes formes d'apprentissage et notre bibliothèque d'apprentissage en ligne est accessible.

  3. Planifier les carrières au sein de Staples/Bureau en Gros. Les associés savent ce que seront les prochaines étapes de leur carrière et ils peuvent considérer les possibilités qui s'offrent au sein de l'entreprise. Chaque poste possède un plan d'apprentissage et de perfectionnement qui lui est propre. Les gestionnaires favorisent une culture d'apprentissage continu et d'épanouissement personnel, et nous nous employons à faire de Staples un employeur recherché par les nouveaux arrivants sur le marché de l'emploi.

  4. Être un partenaire d'affaires. Notre stratégie d'apprentissage est liée aux priorités de l'entreprise, et l'apprentissage et le développement y jouent un rôle consultatif sur une base active.

L'apprentissage a toujours fait partie intégrante de nos pratiques en matière de ressources humaines et de développement organisationnel. Depuis la mise sur pied de l'entreprise en 1991, nous avons dû relever le défi d'attirer, d'orienter et de mettre en valeur à un rythme accéléré les talents dont nous avions besoin. Par exemple, nos gestionnaires du service des ventes au détail entreprennent un programme de formation d'une durée de six semaines au moment de leur embauche et avant leur déploiement vers l'un de nos magasins de ventes au détail. Chacun des associés du service des ventes au détail possède une liste de contrôle en matière de formation qui décrit chacune des étapes de leur orientation professionnelle. Il faut compter entre 24 et 44 heures pour donner une formation complète aux associés du service des ventes au détail – qu'il s'agisse des caissiers, des préposés aux copies ou des représentants des secteurs de ventes.

Nous avons aussi organisé six symposiums de formation sur une base annuelle, dans le cadre desquels nous invitons un représentant de chaque emplacement à rencontrer nos principaux vendeurs, afin de discuter des orientations commerciales pour l'année à venir et d'obtenir des renseignements sur les nouveaux produits ou services.

Au sein de notre siège social, le programme de perfectionnement de nos acheteurs a joué un rôle déterminant qui a permis l'établissement d'une solide division du marchandisage. Nous offrons au personnel des affectations sur une base rotative, de sorte que nos négociants acquièrent un solide bagage de connaissances générales de l'industrie des achats et se familiarisent avec un minimum de deux ou trois des divisions de notre entreprise avant d'être promus à un poste de gérant.

Cette année, nous avons aussi offert de nouveaux programmes en vue d'encourager le développement du leadership parmi les cadres supérieurs de l'entreprise. Compte tenu des défis qui entourent le milieu du recrutement, le perfectionnement des talents de notre équipe représente une initiative primordiale pour notre avenir. Nous continuons d'améliorer nos programmes internes de perfectionnement des cadres de direction et nous les rendons accessibles à d'autres divisions de l'entreprise, comme nos entrepôts et notre siège social.

RB: De quelle façon la stratégie d'apprentissage et de perfectionnement de Staples/Bureau en Gros est-elle liée à la stratégie générale de l'entreprise ?

JT: J'ai constaté que la façon la plus efficace est de s'assurer que notre stratégie d'apprentissage et de perfectionnement est liée à la stratégie générale de l'entreprise et aux besoins des clients. L'énoncé de mission de notre entreprise contribue à renforcer notre engagement à offrir à nos clients un environnement qui se caractérise par des services dispensés par une équipe enthousiaste et bien renseignée.

Par l'intermédiaire d'études de marché, nos clients nous ont fait savoir qu'il y avait quatre éléments déclencheurs qui contribuent à rendre leur expérience d'achats très satisfaisante et que deux de ces éléments étaient des associés attentifs et bien renseignés. Ces caractéristiques se relient parfaitement à la question de l'apprentissage et du perfectionnement. Donc, nous relions toujours notre stratégie d'apprentissage et de perfectionnement à notre stratégie d'affaires, ce qui représente la voie retenue pour s'assurer que nos clients seront pleinement satisfaits. Par ailleurs, il est ainsi plus facile de vendre des initiatives aux cadres supérieurs – s'il vous faut de l'argent ou des ressources ou un engagement en faveur d'un projet précis – il est primordial que ces initiatives soient liées à la stratégie générale de l'entreprise.

Il y a quelques années, Sraples/Bureau en Gros a aussi reconnu la nécessité de développer des équipes de travail interfonctionnelles et dotées d'un sens aigu des affaires. Notre division de l'apprentissage et du perfectionnement a donc mis au point une série de cours et d'outils de formation pour aider à la mise en place de cette stratégie. Nous disposons donc maintenant de « Smart EASY Teams » qui sont chargés de relever les défis d'affaires et de préparer des événements spéciaux afin d'assurer l'exécution impeccable de nos grandes initiatives.

Nos objectifs à l'échelle canadienne et mondiale en 2007 comprennent un accent mis sur l'apprentissage continu et le développement de nos futurs leaders. Nous croyons que, pour parvenir à développer efficacement une collectivité d'apprenants, il importe d'offrir des raisons impérieuses d'apprendre. Au sein du milieu d'affaires dans lequel nous évoluons, plusieurs de nos clients sont bien renseignés avant même qu'ils ne franchissent nos portes. Ils naviguent sur l'Internet, ils magasinent chez nos concurrents et ils sont en général bien informés. Il s'ensuit qu'il nous faut disposer d'associés dans notre service des ventes qui sont non seulement bien renseignés au sujet des produits mais qui sont aussi compétents dans le domaine de la vente et du service.

RB: Comment votre stratégie d'apprentissage est-elle reliée à vos efforts en vue de recruter de nouveaux employés et les conserver ?

JT: Chaque année, nous effectuons une enquête d'opinion auprès de tous nos associés afin de mesurer leur engagement. Cette enquête nous fournit des indicateurs clés pour déterminer si oui ou non nous répondons aux besoins de nos associés dans les domaines de l'apprentissage et du perfectionnement.

Nous faisons aussi beaucoup de recherches sur des groupes différents d'employés potentiels. Par exemple, nous embauchons de plus en plus de nouveaux immigrants et des jeunes pour faire partie de notre effectif. Qu'est-ce ces groupes attendent d'un emploi ? Quels sont leurs besoins en formation ? Leurs besoins sont-ils différents de ceux de nos employés actuels ? Pour obtenir des réponses à ces questions, nous travaillons en partenariat avec une entreprise de recherche spécialisée afin de mieux comprendre leurs besoins précis et de pouvoir mettre au point des solutions en matière d'apprentissage et de perfectionnement qui sont adaptées aux besoins de ces apprenants.

RB: Sous quelle forme la formation est-elle offerte à vos employés ?

JT: La formation est offerte à l'aide d'une diversité de techniques. Pour nos associés rémunérés sur une base horaire, nous mettons l'accent sur l'apprentissage en ligne et la formation en milieu de travail. Pour nos gestionnaires, nous avons recours généralement à l'apprentissage en ligne, accompagné de séances de formation en salle de classe. Nos modules d'apprentissage en ligne sont personnalisés pour répondre aux besoins de nos apprenants et pour renforcer la culture de l'entreprise. Nous n'achetons pas de programmes de formation en vente libre car nous préférons concevoir nous-mêmes le contenu de nos programmes, dans lesquels nous pouvons incorporer les valeurs de notre entreprise et transmettre des messages importants.

Nous mettons cette année à l'essai des projets de formation fondée sur l'utilisation du podcasting (ou baladodiffusion) et nous faisons une utilisation plus poussée des webinars pour surmonter certaines des difficultés que soulève la dispersion de nos effectifs. L'apprentissage en ligne est rarement utilisé en tant que solution unique pour répondre à un besoin précis. Nous préférons lui ajouter des formules d'encadrement en milieu de travail et des séances de formation en salle de classe, ce qui nous permet de renforcer les notions enseignées en utilisant des techniques de simulation ou de jeux de rôles, des études de cas et des activités planifiées.

RB: Quels sont les types précis de programmes d'apprentissage et de perfectionnement que vous offrez à vos employés ? L'accent est-il mis davantage sur une formation liée à l'emploi (par ex., connaissance des produits, techniques de ventes) ou offrez-vous aussi des programmes plus généraux de perfectionnement des compétences ?

JT: L'apprentissage en ligne est accessible à tous nos employés. Nous offrons aussi de la formation axée sur des compétences plus générales comme la planification du travail, la prise de décision et d'autres compétences importantes liées aux exigences précises des postes de nos employés.

Voici certains types précis de formation que nous offrons :

Associés et consultants au service des ventes

  • Modules d'apprentissage en ligne sur la connaissance des produits
  • Formation en services de vente et d'après-vente afin de renforcer la promesse liée à notre image de marque
  • Encadrement en milieu de travail de la part des gestionnaires
  • Programme de perfectionnement des cadres
  • Bibliothèque de ressources
  • Symposiums nationaux sur la formation
  • Séances d'information sur la santé et le mieux-être personnels

Surveillants et gestionnaires

  • Modules d'apprentissage en ligne sur la connaissance des produits
  • Formation en services de vente et d'après-vente afin de renforcer la promesse liée à notre image de marque
  • Encadrement en milieu de travail de la part des gestionnaires
  • Programme de perfectionnement des cadres fondé sur notre programme de compétences
  • Bibliothèque de ressources
  • Remboursement des frais de scolarité pour des cours postsecondaires liés au travail
  • Réunion annuelle des gérants généraux – pour le gérant général de chacun des magasins
  • Réunions de districts pour les différents niveaux de gestionnaires
  • Planification opérationnelle en vue d'améliorer les résultats des cartes de pointage des magasins
  • Divers programmes portant sur le recrutement, l'orientation et le perfectionnement d'autres employés
  • Séances d'information sur la santé et le mieux-être personnels

RB: Qui est admissible à participer à vos initiatives (ou programmes) d'apprentissage et de perfectionnement ? Tous les employés sont-ils admissibles ? Certains programmes de formation sont-ils obligatoires (par ex., santé et sécurité au travail) ?

JT: Tous les associés sont admissibles à participer à des initiatives d'apprentissage et de perfectionnement. Dans le cas des associés du service des ventes, il existe des programmes d'apprentissage précis qui sont liés au poste qu'ils occupent. Tous ces cours sont obligatoires – notamment ceux portant sur l'orientation, le SIMDUT, les premiers soins, la prévention du harcèlement et de la violence en milieu de travail, ainsi que certains modules d'apprentissage en ligne de base qui, à notre avis, permettent à chacun des associés d'acquérir les exigences fondamentales nécessaires aux tâches qu'ils exercent au niveau des ventes. D'autres modules de formation sont disponibles sur demande.

RB: À quel moment la formation est-elle offerte (pendant les heures de travail, après les heures de travail, sur demande) ? L'entreprise a-t-elle une politique officielle concernant le temps consacré à des initiatives d'apprentissage et de perfectionnement ?

JT: Notre objectif est d'offrir une formation « juste à temps ». Notre système de gestion de l'apprentissage en ligne (SGA) est utilisé 24 heures sur 24 et sept jours par semaine par nos associés. Lorsque je passe en revue nos rapports d'utilisation du SGA, je suis toujours étonnée de constater que des associés utilisent le système même lorsque nos installations sont fermées. Nos associés sont rémunérés pour prendre des cours d'apprentissage en ligne, que ces cours soient pris pendant les heures de travail ou sur demande. Chaque magasin dispose d'un budget affecté à la formation, dont on suit l'évolution afin de pouvoir évaluer l'utilisation que l'on fait de la formation. Nous nous intéressons aussi au perfectionnement professionnel et nous encourageons nos associés à prendre des cours reliés à leur emploi dans les universités et les collèges locaux. Les associés peuvent réclamer le remboursement de ces frais de formation par l'intermédiaire de notre programme de remboursement des frais de scolarité, qui prévoit le remboursement de ces frais aux associés en fonction de leurs années de service au sein de l'entreprise. Chaque division dispose aussi d'un budget pour la participation de leur personnel à des ateliers de travail, l'obtention d'attestations spéciales et le paiement de cotisations à des associations.

Nous sommes aussi très emballés par notre programme de plan d'épargne relatif aux frais de scolarité que nous mettons à l'essai en Alberta et à Montréal. En se basant sur les années de service des employés, nous allons mettre de côté une certaine somme d'argent pour tout employé admissible qui s'inscrit dans un établissement postsecondaire à temps plein. Lorsque l'employé retourne aux études en septembre, nous faisons parvenir la somme en question à l'université ou au collège concerné. Par exemple, si une personne a été à l'emploi de Staples/Bureau en Gros pendant toute une année, elle pourra obtenir une somme de 500 $ applicable à ses frais de scolarité.

RB: Quelle a été la participation à ces projets pilotes ?

JT: Une source de grand étonnement pour nous fut le nombre d'employés qui s'étaient inscrits au programme à la date d'échéance. Nous aurons une meilleure idée du succès remporté par ces projets pilotes en septembre, au moment où les étudiants retourneront aux études. Sur le marché du travail hautement concurrentiel de l'Alberta, le plan d'épargne relatif aux frais de scolarité est perçu comme un outil permettant de retenir les employés existants. À Montréal, le plan est utilisé davantage comme une façon d'attirer de nouveaux employés potentiels. Dans les deux cas, le programme contribue aussi à encourager nos employés à parfaire leur éducation, que ce soit au collège ou à l'université.

RB: Qui absorbe le coût de la formation ? (Les employés sont-ils censés y contribuer ? Les fournisseurs sont-ils appelés à contribuer aux coûts de formation des gens concernant l'utilisation de leurs produits ?)

JT: L'apprentissage et le perfectionnement sont des frais partagés. Nous sommes très chanceux d'avoir une collectivité de vendeurs qui est favorable à notre stratégie d'apprentissage et de perfectionnement. Nos vendeurs assurent le financement de la formation reliée aux produits. Ils estiment que des associés bien renseignés parviendront à mieux satisfaire nos clients et à s'assurer qu'ils repartiront avec les produits voulus en tout temps – ce qui contribue à diminuer le nombre de produits retournés, les problèmes de garanties, etc.

Certains de nos programmes nécessitent un investissement au nom de nos associés. Certains cours, comme des études universitaires ou collégiales, sont généralement suivis en dehors des heures de travail. D'autres, comme les séances de perfectionnement professionnel et les ateliers de travail, se déroulent pendant les heures de travail.

RB: Est-il possible d'obtenir une formation portant sur l'acquisition de compétences de base (par ex., l'anglais comme langue seconde, l'alphabétisme) ?

JT: Oui, nous offrons des cours d'anglais comme langue seconde à notre siège social. Nous envisageons aussi la possibilité d'offrir une formation en alphabétisme, en notions de calcul et en utilisation de base de l'ordinateur. Par exemple, nous considérons la possibilité de transformer nos entrepôts en un milieu sans papier ou informatisé. Mais nous avons affaire à un groupe d'employés qui n'ont peut-être jamais touché à un ordinateur. L'anglais n'est peut-être pas leur langue maternelle et leurs capacités de lecture, d'écriture et de calcul ne sont peut-être pas très élevées. Nous ne pouvons pas demander à quelqu'un qui n'a jamais utilisé un ordinateur de prendre un cours en ligne. Il nous faut donc adapter nos initiatives d'apprentissage et de perfectionnement aux habiletés des groupes d'employés que nous avons.

RB: Quels ont été certains de vos plus grands défis dans votre démarche visant à offrir des possibilités d'apprentissage et de perfectionnement à vos employés ?

JT: Par où devrais-je commencer ? L'un des défis fut celui de répondre aux besoins diversifiés de nos différentes générations d'employés. Nous avons commencé à étudier les besoins de nos différentes générations d'employés il y a plusieurs années par l'intermédiaire de nos enquêtes d'opinion annuelles. Les résultats sont répartis en fonction des générations afin de nous aider à mieux comprendre et à mieux cibler les besoins individuels et les modes d'apprentissage. Soyons réalistes ! Nous offrons des programmes de formation à des associés dont l'âge varie entre 15 et 72 ans; et, parmi eux, certains n'ont jamais touché à un ordinateur de leur vie ou n'ont jamais entendu parler d'apprentissage en ligne.

Il nous faut aussi relever le défi de répondre aux besoins de nos groupes diversifiés de clients. Mon équipe dessert trois principaux groupes de clients – le personnel du siège social, l'équipe de la vente au détail et le personnel chargé de la livraison. Les besoins en apprentissage et en perfectionnement des associés affectés au siège social sont différents de ceux des employés des magasins de détail, des entrepôts ou des centres d'appel. Nous tentons donc de déterminer les besoins précis en formation de notre personnel, en partant du niveau des associés jusqu'à celui des vice-présidents. Notre réussite est fonction de notre capacité à trouver des solutions qui répondent à un vaste éventail d'aspirations par l'intermédiaire d'une diversité de techniques d'exécution. Nous fonctionnons dans les deux langues officielles, de sorte que des programmes en anglais et en français doivent être conçus dans chacun des cas.

Sur certains marchés, le roulement de personnel est extrêmement élevé à cause de pénuries de main-d'œuvre, comme c'est le cas en Alberta à l'heure actuelle. Il s'ensuit que nous devons trouver des solutions « juste à temps » afin de rendre les nouveaux employés productifs et à la hauteur de la tâche dans les plus brefs délais possibles, tout en s'assurant aussi qu'ils auront les compétences nécessaires pour bien servir notre clientèle. Dans d'autres marchés, le roulement de personnel est relativement peu élevé, mais cela n'élimine pas la nécessité de mettre à jour la formation des employés et de la rendre attrayante.

Tout en maintenant une culture de l'apprentissage, le manque de temps, de ressources et de détermination peut contribuer à miner continuellement les efforts et l'exécution. Il s'ensuit qu'il nous faut offrir des solutions qui sont simples et faciles à appliquer, qui sont crédibles et qui mènent à des résultats tangibles. Le fait de relier les efforts de formation à la stratégie de l'entreprise est véritablement la clé du succès dans ce cas-ci; autrement, nos efforts finiront par devenir improductifs.

RB: Existe-t-il des obstacles majeurs à la multiplication des initiatives en matière d'apprentissage et de perfectionnement (par ex., coût de la formation, temps requis pour la formation, etc.) ?

JT: Je serais sans aucun doute ravie d'avoir un budget illimité, d'avoir des salles de classe remplies à pleine capacité et de faire face à une situation en vertu de laquelle la demande d'apprentissage dépasserait l'offre. Mais ce n'est pas le cas. Mon équipe a la responsabilité d'évaluer l'efficacité de nos initiatives – le financement est disponible, mais il nous faut fournir une analyse de rentabilisation complète afin de justifier les dépenses. Voilà pourquoi l'alignement sur la stratégie de l'entreprise et le fait d'être perçu comme un important partenaire en affaires sont des conditions indispensables à la réussite d'une équipe responsable de l'apprentissage et du perfectionnement des employés.

Les gestionnaires s'occupent de faire fonctionner les magasins, de sorte qu'il n'est pas facile de les attirer dans une salle de classe. Nous nous efforçons de renverser cette tendance afin que les gestionnaires s'intéressent davantage à la formation et qu'ils reconnaissent le bien-fondé d'y consacrer le temps requis. Voilà pourquoi nous sommes à la recherche de nouvelles façons d'offrir la formation, de sorte qu'elle ne sera pas perçue comme entrant en conflit avec d'autres objectifs d'affaires. Pour ce faire, il faut tirer avantage de toutes les occasions possibles d'offrir l'accès à de petites doses de savoir – qu'il s'agisse de messages intranet, de réunions, de podcasts, de conversations interactives ou de webinars; il nous faut intégrer et rendre homogènes toutes ces possibilités.

RB: Qu'est-ce que les employés vous disent des initiatives de Staples/Bureau en Gros en matière d'apprentissage et de perfectionnement ? Comment ont-ils réagi devant ces initiatives ?

JT: Nos associés nous ont dit, dans le cadre de notre récente enquête d'opinion annuelle, qu'ils ont accès à la formation et aux outils dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs tâches. Toutefois, il leur faut un encadrement en milieu de travail plus poussé et des activités de développement plus nombreuses de la part de leurs gestionnaires. L'établissement d'un encadrement solide et le développement de leaders dynamiques au sein de notre organisation occuperont une place importante parmi nos objectifs pour 2007.

RB: Comment l'industrie a-t-elle réagi devant vos initiatives en matière d'apprentissage et de perfectionnement ?

JT: Nous sommes ravis d'avoir été désigné comme étant le « détaillant innovateur de l'année » par le Conseil canadien du commerce de détail (CCCD) en 2002 par suite de la mise au point de notre programme d'apprentissage en ligne. Cette distinction est attribuée à une organisation qui a fait preuve d'un leadership remarquable sur le marché et qui a fait appel à des stratégies innovatrices dans le cadre des relations avec ses clients et ses employés.

Nous venons tout juste de soumettre trois propositions au CCCD relatives à nos initiatives récentes que sont l'examen de la performance et du développement (PDR), la carte de pointage de nos magasins et l'outil en ligne de vérification de la prévention des pertes, lesquels se rattachent en retour aux instruments et aux ressources de formation et de perfectionnement. L'an dernier, j'ai fait une présentation lors de la conférence du CCCD sur les ressources humaines dans laquelle j'ai mis en relief plusieurs de nos réalisations. Mais, nous mettons l'accent avant tout sur la question de savoir si oui ou non nous répondons aux besoins de nos associés, au lieu de chercher à être reconnu à l'extérieur de notre organisation.

RB: Vous préoccupez-vous du maraudage auprès de vos employés ou de la possibilité que la formation offerte à vos employés puisse inciter ceux-ci à accepter un poste ailleurs, de sorte qu'un autre détaillant ou une autre entreprise retirera les avantages de la formation reçue par vos employés ?

JT: Le maraudage représente toujours un risque mais il y a un risque encore plus grand et c'est celui que des clients soient rebutés parce que le personnel n'est pas en mesure de combler complètement leurs attentes et qu'ils repartent les mains vides. Ma vision de l'avenir comprend le fait d'être reconnu comme un employeur de choix parce que Staples/Bureau en Gros offre un milieu au sein duquel chacun des membres de notre équipe a la possibilité d'apprendre et de s'épanouir. J'entrevois le jour où des parents encourageront leurs enfants à soumettre leur première demande d'emploi à Staples/Bureau en Gros parce que c'est l'endroit idéal pour acquérir sur une base continue des habiletés personnelles et des compétences en affaires.

RB: Comment mesurez-vous les succès remportés par vos employés dans leurs programmes d'apprentissage et de perfectionnement ?

JT: Historiquement, ce fut l'un de nos défis les plus importants. Nous effectuons des évaluations des cours à la fin de chaque session de formation en salle de classe. Toutefois, le message positif qui se dégage de ces évaluations correspond à ce que nos animateurs veulent bien entendre mais ce n'est pas un moyen efficace de démontrer aux cadres supérieurs de l'entreprise le rendement obtenu sur le capital investi dans la formation.

Nous faisons à l'heure actuelle des tests avant et après la participation des employés à chacun de nos modules d'apprentissage en ligne pour aider à mesurer leur compréhension du contenu. En ce qui concerne la formation en salle de classe, nous utilisons une certaine forme de sondage avant et après les cours mais, dans le cas de nombreux ateliers de travail, l'animateur doit s'en remettre à l'observation des comportements – en s'employant à déterminer la compréhension des participants et en observant la mise en application des nouvelles connaissances et compétences (par ex., à l'aide de séances de simulation). Le défi pour nous consiste à vérifier la transmission et l'application des connaissances lorsque l'employé retourne dans son poste. Nous évaluons diverses techniques qui nous permettront de mieux mesurer l'application et la transmission des connaissances.

Nous mesurons aussi les taux de participation et de persévérance aux cours obtenus par nos gestionnaires et nos associés du service des ventes dans le cadre de leurs plans de formation. L'an dernier, nous avons dépassé notre objectif qui consistait à atteindre un taux de persévérance de 80 pour cent en ce qui concerne les plans de formation de chacun de nos associés.

L'un de nos objectifs en 2007 est de mettre au point un nouveau processus de mesure des incidences exercées par nos programmes et nos initiatives de formation sur l'entreprise, en mettant l'accent sur la corrélation entre les scores obtenus dans l'enquête d'opinion sur les services auprès de nos clients et les programmes de formations suivis par nos employés.

RB: Votre organisation planifie-t-elle de nouvelles initiatives en matière d'apprentissage et de perfectionnement du personnel ?

JT: Nous avons procédé récemment au lancement d'un système en ligne d'examen de la performance et du développement (PDR) qui vise à évaluer les compétences de nos associés et l'atteinte de leurs objectifs individuels. Nous venons aussi de mettre au point un système de carte de pointage en ligne en vue d'aider nos gestionnaires du service des ventes à améliorer leurs résultats commerciaux et à orienter leurs plans d'action. Ces deux systèmes seront intégrés au cours des trois prochains mois, de sorte que nous pourrons mesurer la performance et le développement de chacun des gestionnaires et des associés qui font partie des services des ventes et de la livraison. Ceci comprend l'établissement d'un plan de développement individuel visant à démontrer un engagement personnel envers un perfectionnement ou un renforcement des compétences générales.

À l'aide de cet outil, nous seront en mesure, vraiment pour la première fois, d'obtenir un tableau instantané de notre main-d'œuvre et de comprendre pleinement les besoins en rendement et en développement au-delà des lacunes qui existent au niveau des compétences techniques de base.

RB: Quel conseil donneriez-vous à d'autres organisations qui cherchent à mettre au point leur propre stratégie d'apprentissage et de perfectionnement ?

JT: Mon meilleur conseil est de démarrer de façon modeste et de découvrir le segment de la stratégie de votre entreprise qui soulève l'enthousiasme et d'y raccrocher votre stratégie en matière d'apprentissage et de perfectionnement. Par exemple, notre bibliothèque de ressources en ligne n'est pas énorme mais elle est personnalisée pour s'adapter à nos besoins et renforcer les valeurs de notre entreprise. On n'a donc pas eu recours à une solution toute faite.

Il importe d'établir que votre équipe peut offrir une valeur ajoutée et qu'elle représente un partenaire en affaires en démontrant que l'apprentissage peut jouer un rôle clé pour atteindre des objectifs commerciaux. Il faut toujours relier l'apprentissage et le perfectionnement aux résultats commerciaux.

Nous avons aussi connu nos propres problèmes de croissance. Au départ, nous avions cru qu'il suffirait de mettre au point une stratégie et que le reste suivrait, mais ce ne fut pas le cas. Il faut d'abord écouter attentivement et trouver des intervenants qui peuvent défendre vos idées auprès de vos partenaires en affaires. Il vous faut devenir un partenaire en affaires. L'apprentissage n'est pas une question de ressources humaines, c'est une question d'affaires et elle peut devenir un élément clé de différenciation qui permettra d'attirer et de conserver des employés, des clients et même des fournisseurs.

Il vous faut aussi des appuis au sommet. Nous avons la chance d'avoir un comité de direction de la formation qui est constitué de membres de la haute direction, dont le vice-président de la gestion commerciale, le vice-président de l'exploitation, le vice-président des ressources humaines et l'équipe responsable de l'apprentissage et du perfectionnement. L'engagement de ce groupe envers nos initiatives témoigne de l'importance que Staples/Bureau en Gros accorde à l'apprentissage et au développement.

RB : Merci d'avoir pris le temps de parler avec nous aujourd'hui.

JT: Je vous en prie.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur Staples/Bureau en gros Canada,
veuillez visiter le site Web de l'entreprise à l'adresse
www.staples.ca