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Respecter la diversité : Une bonne chose pour le Canada et pour les affaires L'exemple de RBC Groupe financier



RBC Groupe financier (RBC) est la plus importante institution financière au Canada – sur la base de sa capitalisation boursière et de ses avoirs financiers – qui compte plus de 14 millions de clients et emploie au-delà de 60 000 personnes à l’échelle mondiale. L’entreprise offre des services bancaires aux particuliers et aux sociétés, des services de gestion du patrimoine, des services d’assurance, des services à la grande entreprise et des services de banque d’investissement, ainsi que des services transactionnels. Pour la troisième année consécutive, le groupe RBC a remporté le titre de « société la plus respectée au Canada » dans le cadre d’un sondage annuel mené par KPGM et Ipsos Reid. Richard Brisbois, chercheur au Réseau de la main-d’œuvre des RCRPP, s’est entretenu récemment avec Zabeen Hirji, vice-présidente principale responsable des ressources humaines à RBC, concernant la stratégie de l’entreprise en matière de diversité. 

RB : Pouvez-vous me donner un bref historique de la stratégie de RBC en matière de diversité ?

ZH : Elle remonte probablement au début des années 70, au moment où les questions féminines ont commencé à faire surface un peu partout ainsi qu’au sein de RBC à cause de son très large effectif féminin. Puis, l’instauration de la législation sur l’équité en matière d’emploi par le gouvernement fédéral dans les années 80 a marqué la mise en place d’une stratégie structurée portant sur les quatre groupes désignés : les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées. Pendant les années 80, nous avons mis l’accent surtout sur la question des femmes et cette tendance s’est poursuivie pendant les années 90, avec une insistance sur des initiatives visant la conciliation travail-vie personnelle. 

Au milieu des années 90, notre première initiative significative, désignée sous le titre Supprimer l’écart entre les sexes, a vu le jour dans le but d’augmenter le nombre de femmes dans les postes cadre supérieur. Puis, vers la fin des années 90, au moment où le visage du Canada a commencé à changer en termes de croissance des minorités visibles, nous avons élargi nos initiatives en matière de diversité pour mettre l’accent non seulement sur les femmes mais aussi sur la diversité culturelle d’une façon plus significative. 

Pendant les quelques dernières années, nous nous sommes dotés d’un Conseil de direction sur la diversité, qui est dirigé par Gord Nixon et composé de cadres supérieurs provenant de toutes nos divisions en Amérique du Nord.

RB : Les cadres supérieurs ont-ils toujours participé au Conseil de direction sur la diversité ?

ZH : Jusqu’en 2001, la participation des cadres supérieurs avait un caractère moins structuré. Depuis cette année-là, Gord Nixon préside le Conseil de direction sur la diversité, qui se réunit sur une base trimestrielle. Nous reconnaissons qu’il est important de maintenir le cap sur les questions de diversité et, grâce à des rencontres régulières, nous parvenons à le faire. Notre stratégie en matière de diversité est plus qu’un simple programme en soi – même si nous avons des initiatives et des programmes précis dans ce domaine –, car la diversité est quelque chose qui est intégrée à la façon dont nous menons nos affaires. Je pense que le fait que notre PDG ainsi que d’autres cadres supérieurs provenant de toutes nos divisions fassent partie du Conseil de direction sur la diversité donne une crédibilité supplémentaire à cette question et nous permet d’intégrer la diversité à tous les aspects de nos activités. Notre stratégie ne consiste pas à « nous coiffer du chapeau de la diversité et à s’y intéresser pour un moment seulement ». 

RB: Quelles sont les raisons d’affaires sur lesquelles reposent les initiatives ou la stratégie en matière de diversité de RBC ?

ZH : Permettez-moi tout d’abord de parler de la question des femmes. Il s’agit dans ce cas d’un puissant mobile d’ordre économique pour nous puisque les femmes représentent au moins 50 pour cent de la population, 50 pour cent du réservoir de talents dans lequel nous pouvons puiser et 50 pour cent de notre clientèle potentielle. Les femmes prennent de nombreuses décisions financières pour elles-mêmes ou pour leurs familles, et nous nous devons de comprendre et de desservir le marché des femmes. Notre effectif est composé de femmes à 70 pour cent : il s’agit pour nous d’un puissant mobile de s’assurer que nous attirons et que nous retenons les meilleurs talents disponibles, en leur permettant d’atteindre le rendement le plus élevé possible et d’exploiter au maximum leur potentiel à tous les niveaux de l’organisation. En ce qui concerne la diversité culturelle, j’invite parfois les gens à prendre le métro à Toronto ou à circuler dans les rues de Vancouver afin de découvrir les raisons impérieuses de s’en préoccuper. Les minorités visibles représentent environ 13 pour cent de la population canadienne à l’heure actuelle et cette proportion devrait dépasser les 20 pour cent dans les 12 prochaines années. Les marchés de notre clientèle se modifient donc en fonction de l’évolution de la population. Le fait de posséder un effectif culturellement diversifié et de connaître leurs besoins est un moyen véritablement efficace de mieux comprendre les besoins d’une clientèle culturellement diversifiée. Ceci nous permet de servir les clients de la façon dont ils veulent être servis.

RB : Comment le groupe RBC définit-il la diversité ?

ZH : Nous avons défini la diversité en y incluant des dimensions primaires (celles que nous possédons à la naissance) comme l’âge, la race, ainsi que des dimensions secondaires (celles que nous acquérons) comme l’expérience professionnelle, les croyances religieuses, un style de gestion, etc.

Notre définition ayant la portée la plus vaste se reflète dans l’une de nos valeurs, qui est la « Diversité visant la croissance et l’innovation ». Cet énoncé reconnaît l’importance que nous attachons à l’épanouissement, au niveau des individus et à celui de l’organisation, en respectant et en tirant avantage de nos similitudes et de nos différences. Il s’agit d’une partie intégrante de notre réussite en matière de rentabilité. En misant sur les ressources de notre organisation, ses particularités géographiques, ses marchés et ses ressources humaines, nous générons des idées et des solutions qui font œuvre de pionnier. Il s’agit de notre définition au plus haut niveau.

Voici des exemples de la façon dont nous appliquons la définition : nous avons articulé nos stratégies autour de l’effectif, du milieu de travail et des marchés, y compris les femmes et les marchés culturels. Notre définition des marchés culturels s’étend au-delà des minorités visibles. Elle comprend la façon dont nous servons les clients sur les marchés italiens ou portugais, par exemple.

RB : La définition de la diversité a-t-elle évolué ? Pourquoi ?

ZH : Absolument, la définition de ce que nous entendons par diversité varie vraiment en fonction des marchés de nos clients et de nos talents. Mais, il y a aussi eu une évolution dans l’application de la définition. Donc, si vous considérez les Prairies, par exemple, on y retrouve une importante population autochtone. Nous insistons beaucoup dans cette région sur la nécessité d’attirer des talents autochtones et de répondre aux besoins de notre clientèle autochtone. Par ailleurs, si vous considérez de plus grandes villes comme Toronto, Montréal, Vancouver, nous y mettons beaucoup plus l’accent sur l’évolution de la démographie axée sur les minorités visibles. Dans ces villes, l’accent porte sur les marchés des minorités visibles et culturelles. À l’heure actuelle, nous considérons les enjeux liés aux besoins des nouveaux immigrants, ou des Néo-Canadiens, et sur la façon de mieux les servir. Il s’agit donc de regarder nos employés et nos clients en tenant compte des différentes dimensions de la diversité.

RB : Quels ont été les plus grands défis ou les plus sérieux obstacles auxquels le groupe RBC a fait face dans la mise en application de sa stratégie ou de ses initiatives en matière de diversité ?

ZH : C’est une question importante. Je pense que l’un des grands défis de l’heure est celui qui a trait à notre objectif de parvenir à une plus grande diversité dans nos rangs supérieurs. Certaines personnes diraient qu’il s’agit d’une question de « quota », mais ma réponse est de dire que c’est un objectif d’affaires. Nous avons des objectifs pour tout ce qui est important pour nous dans cette organisation, et les gens doivent en tenir compte. 

On me pose souvent la question suivante : « Donc, si vous avez deux candidats, l’un est une femme ou une minorité visible, et l’autre ne l’est pas, mais les deux possèdent des compétences et des aptitudes semblables, s’ensuit-il que vous allez choisir le candidat de la diversité ? » Ma réponse est : « Il faut considérer l’ensemble de l’équipe ». Si l’équipe possède une diversité très limitée, l’arrivée d’une personne qui est différente permettra d’y intégrer une expérience de vie différente, un passé ou des antécédents culturels différents. Est-ce que ceci peut apporter à l’équipe des capacités différentes ? Tout dépend de l’équipe, du marché dans lequel vous fonctionnez et de ce que vous voulez véritablement accomplir. Donc, il s’agit d’élargir la définition de ce que sont les compétences et les capacités en faisant intervenir la dimension de la diversité.

RB : Comment les employés ont-ils réagi face à la stratégie de RBC en matière de diversité ?

ZH : Je dirais que, dans l’ensemble, la réponse à notre stratégie a été très positive et qu’elle est importante aussi pour les employés potentiels qui envisagent d’entrer au service de RBC.

RB : Comment vos clients ont-ils accueilli votre stratégie en matière de diversité ?

ZH : Dans l’ensemble, la réaction a été très bonne. Notre stratégie vise à mieux servir notre éventail diversifié de clients. Il ne s’agit pas d’un jeu à somme nulle. Il ne s’agit pas de servir un client au détriment des autres clients, mais plutôt de mieux servir tous nos clients. Par exemple, nous servons nos clients ruraux et nos clients urbains d’une façon différente parce que chaque groupe a des besoins différents. Il s’agit aussi d’un autre aspect de la diversité.

Certaines personnes peuvent réagir de façon négative, mais je considère cela comme une possibilité d’aider à sensibiliser quelqu’un et de l’amener à voir les choses sous un angle différent. Nous aspirons vraiment à ce que tous nos employés – ainsi que l’ensemble de la population active au pays – exploitent au maximum leur potentiel parce qu’il s’agit là du moteur de la croissance. Ce qui est bon pour une personne l’est aussi pour l’entreprise et pour la réussite future de l’économie canadienne. Le fait de modifier la façon de penser des gens à cet égard est la chose indiquée à faire du point de vue de la responsabilité sociale de l’entreprise, mais savez-vous quoi ? C’est aussi la bonne chose à faire pour les affaires.

RB : Quel type de formation en matière de diversité le groupe RBC offre-t-il ?

ZH : Nous offrons toute une gamme d’initiatives en matière de formation, tant de nature informelle qu’à caractère très structuré. En voici quelques exemples.

Nous avons un site Web, connu sous le nom de Destination Diversité, qui est très populaire auprès de nos employés. Le site possède des modules éducatifs et de formation, que les gestionnaires peuvent télécharger pour organiser des séances avec leur personnel et les aider à gérer différents éléments de la diversité, comme la diversité culturelle, les questions reliées aux personnes handicapées ou la façon d’aborder une clientèle diversifiée. 

Nous possédons un programme de formation en gestion, qui a pour titre Excellence de la gestion et que tous les nouveaux gestionnaires sont tenus de suivre. Le programme de formation comprend des séances sur le service à la clientèle, la gestion des relations avec les employés et la gestion du changement. Mais, on trouve intégrés à ces cours les principaux éléments de notre stratégie en matière de diversité. 

Non seulement tentons-nous d’intégrer la diversité dans une bonne partie de notre formation, mais nous nous assurons aussi que la diversité sera intégrée à notre diffusion de messages en provenance du PDG et des cadres supérieurs. Par exemple, pendant les conférences téléphoniques avec les employés, nous essayons de faire en sorte de toujours intégrer certains aspects en matière de diversité d’intégrer au message à portée plus vaste. Je pense qu’il s’agit d’une chose vraiment primordiale que d’intégrer la diversité à nos tâches quotidiennes. Il ne suffit pas d’offrir tout simplement un cours sur la diversité ou d’en parler à l’occasion. Il s’agit d’intégrer la diversité dans notre fonctionnement quotidien, y compris notre formation en gestion. 

RB : Pouvez-vous me parler un peu de la notion de « champions de la diversité » ?

ZH : Nous avons des champions de la diversité dans le cas de plusieurs de nos groupes d’employés et de nos différents marchés culturels. Le rôle des champions varie en fonction de ce que nous cherchons à atteindre tant à l’intérieur de l’organisation que parmi nos clients.

Je pense que l’un des meilleurs exemples de l’utilisation de champions de la diversité au sein du groupe RBC est celui qui a trait à nos employés autochtones. Nous avons un groupe de ressources pour les employés qui s’appelle les Royal Eagles, qui relève de l’un de nos cadres autochtones. Ce groupe offre des services de soutien et d’encadrement aux employés autochtones, notamment lorsqu’ils sont des nouveaux venus dans l’organisation. Un objectif clé des Royal Eagles est de faciliter l’intégration et la conservation des employés autochtones dans l’organisation.

Nous faisons aussi la promotion du recours à des champions de la diversité dans les marchés de nos clients. Ces champions participent activement dans ces communautés, ou dans ces marchés culturels, et ils recherchent vraiment des moyens de tirer avantage de notre effectif diversifié afin de mieux desservir ces marchés. 

RB : Comment mesurez-vous le degré de réussite de votre stratégie en matière de diversité ?

ZH : Il n’existe pas de mesure unique du degré de réussite, ce qui peut rendre la chose un peu épineuse.

Nous avons choisi de mettre l’accent sur des mesures objectives, comme la proportion de femmes parmi les cadres supérieurs. La raison pour laquelle nous avons choisi de mettre l’accent sur les niveaux les plus élevés, c’est parce que nous avons un effectif féminin tellement important. La question n’est pas tellement de savoir si nous attirons un plus grand nombre de femmes dans l’organisation, mais plutôt d’évaluer dans quelle mesure elles réussissent à se hisser dans les rangs supérieurs. C’est en 1979 qu’une première femme fut nommée parmi nos cadres. En date de décembre 2004, les femmes formaient 37 pour cent de nos cadres supérieurs, de sorte que l’accent mis sur la question a donné des résultats.

C’est une stratégie semblable qui fut appliquée dans le cas des minorités visibles, qui représentent environ 23 pour cent de notre effectif total et 10 pour cent des employés dans nos rangs supérieurs. Donc, nous mettons davantage l’accent sur les niveaux supérieurs et nous avons des mesures qui nous indiquent dans quelle mesure nous progressons à ce chapitre. Il s’agit de mesures importantes pour nous.

Nous gardons aussi un œil sur les résultats des sondages d’opinion auprès de nos employés, qui sont généralement réalisés à tous les 18 à 24 mois. Les sondages nous donnent une idée de la mesure dans laquelle la diversité est bien intégrée à notre culture. Les gens ont-ils l’impression que leurs différences sont respectées et créons-nous un milieu dans lequel on en tire avantage ? Nos employés faisant partie des groupes diversifiés partagent-ils les mêmes sentiments que ceux des autres employés concernant leur carrière future au sein de l’organisation ? Nous examinons de façon approfondie les résultats de ces sondages, nous prenons des mesures dictées par ces résultats et nous surveillons l’évolution des données afin de déterminer dans quelle mesure nous parvenons à intégrer la culture de la diversité au sein de l’organisation.

RB : Quels sont les plans futurs en ce qui concerne la stratégie en matière de diversité de RBC ?

ZH : Nous allons continuer de faire davantage à ce chapitre. L’une des choses que nous avons apprises, c’est qu’il est parfois plus efficace de mettre l’accent sur un nombre limité d’initiatives, au lieu d’essayer de tout faire en même temps. Plusieurs initiatives en matière de diversité se déroulent au niveau de la base, et nous les appuyons entièrement. Du point de vue organisationnel, la stratégie en matière de diversité n’est pas différente de nos autres initiatives d’affaires. Dans tous les cas, il s’agit d’attirer les personnes possédant les talents nécessaires, de mieux servir nos clients et nos marchés, et d’assurer l’expansion de nos activités. 

RB : Quels conseils donneriez-vous à une autre organisation qui s’apprête à mettre au point sa propre stratégie en matière de diversité ?

ZH : Je pense que le fait d’avoir un appui concret de la haute direction – et probablement aussi celui du PDG – est d’une importance primordiale pour faire une percée significative. Il importe aussi de trouver un juste équilibre entre les réalités d’affaires et les avantages sociaux. Il s’agit d’aider des gens à surmonter des obstacles mais il faut aussi que ce soit efficace pour l’organisation. Maintenir le cap est aussi un aspect crucial, car il y aura certainement des hauts et des bas. Il faut réaliser qu’il s’agit d’un programme de changement à long terme et qu’il faut maintenir le cap parce que c’est important. 

RB : En terminant, avez-vous d’autres commentaires à formuler ?

ZH : Je pense que vous avez communiqué avec nous en partie parce que nous sommes des chefs de file dans le domaine de la diversité organisationnelle, même s’il nous reste encore des progrès à faire. Cette question a occupé et continue d’occuper une place extrêmement importante dans notre organisation et elle nous a bien servis. Les gens veulent venir travailler pour nous parce qu’ils nous considèrent comme une organisation qui privilégie la diversité.

Les clients voient aussi d’un bon œil notre stratégie en matière de diversité. Ils se plaisent à constater que notre effectif diversifié les reflète bien et que notre engagement envers eux ne se limite tout simplement pas à ce qu’ils fassent affaire avec nous. Les retombées de notre stratégie en matière de diversité sont certainement positives.

RB : Merci d’avoir pris le temps de nous accorder cette entrevue aujourd’hui.

ZH : Bienvenue.

 

Pour obtenir de plus amples renseignements
sur RBC Groupe financier, visitez leur site à l’adresse :
http://www.rbc.com/francais/index.html

Pour en apprendre davantage sur cette question, veuillez visiter le site : http://www.rbc.com/nouvelles/20051020diversity-news.html, où vous trouverez un survol d’une étude économique majeure réalisée par RBC sous le titre : « L'avantage de la diversité : l'économie du Canada au XXIe siècle ».