Entrevues

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Mise en valeur des compétences
à la Diavik Diamond Mines Inc.


La Diavik Diamond Mines Inc. (DDMI) a son siège social à Yellowknife, dans les Territoires du Nord-Ouest. Elle exploite la mine de diamant Diavik (la Diavik), qui est située en territoire éloigné à approximativement 300 kilomètres au nord-est de Yellowknife et qui emploie environ 700 travailleurs. Sauf pendant une courte période au cours de laquelle une route d’hiver peut être utilisée, la mine n’est accessible que par la voie des airs. La Diavik exploite un centre de formation sur le site d’exploitation de la mine – il s’agit d’une installation sur place qui vise à répondre aux besoins en formation professionnelle de l’entreprise et qui permet de développer les compétences essentielles de ses travailleurs. (Voir plus loin la « Note aux lecteurs », qui donne une description du cadre des « compétences essentielles » dans le milieu de travail.) Richard Brisbois, chercheur au Réseau de la main-d’œuvre des RCRPP, s’est entretenu avec Leah Von Hagen, gestionnaire du développement de la main-d’œuvre à la DDMI, concernant le Centre d’apprentissage sur le lieu de travail et les défis en matière de ressources humaines que pose l’exploitation d’une mine de diamant dans un milieu aussi inhabituel et exigeant.

RB : Quels ont été certains des défis les plus sérieux en matière de ressources humaines qu’a posés la mise en exploitation de la mine Diavik ?

LVH : Nous avons pris l’engagement d’embaucher des résidants de la région et des Autochtones et nous allons nous employer à mettre en valeur nos ressources humaines. Avec une population limitée d’environ 43 000 habitants dans les Territoires du Nord-Ouest et le fait que d’autres industries puisent parmi cette faible population pour recruter leur main-d’œuvre, notre défi a été de trouver des gens possédant les compétences nécessaires pour travailler pour nous. Certains employés autochtones n’ont jamais travaillé auparavant dans une économie basée sur les salaires et leur emploi à la Diavik est peut-être le premier emploi à temps plein qu’ils aient eu. Dans certains cas, la population qui vit sur le site de la mine est plus élevée que celle de plusieurs communautés d’où proviennent les employés. De plus, l’anglais est une langue seconde pour plusieurs des travailleurs. Il s’agit d’un changement important pour ces gens et le fait de les aider à vivre ce changement représente un défi.

La plupart de nos employés travaillent sur la base d’une alternance travail-relâche – deux semaines de travail à la mine suivies de deux semaines de relâche à l’extérieur du site. Ce genre d’horaire fractionné signifie qu’il n’y a que certaines fenêtres limitées qui peuvent être utilisées pour travailler avec les employés à leur développement professionnel, avant qu’ils ne quittent la mine pour retourner dans leur foyer. Ceci peut parfois soulever des défis pour mettre au point des programmes de formation.

RB : Pouvez-vous me parler du centre d’apprentissage en milieu de travail (CAMT) de la mine Diavik ?

LVH : Le CAMT fut mis sur pied pendant notre période de construction et il fonctionne maintenant depuis plus de deux ans. Il était doté au départ d’un personnel composé d’une seule personne, qui travaillait d’après une formule de roulement de 4 et 3 (c’est-à-dire qu’elle travaillait pendant une période de quatre jours d’affilée, suivie d’une relâche de trois jours). Le personnel est maintenant passé à deux éducateurs d’adultes à plein temps, qui se partagent des cycles de travail d’une durée de deux semaines, c’est-à-dire que l’un des éducateurs est sur le site pour une période de deux semaines à la fois; après quoi il est remplacé pendant qu’il se trouve à l’extérieur du site par l’autre éducateur pour une durée de deux semaines. Cette formule de roulement fait en sorte qu’il y a toujours un éducateur d’adultes sur le site de la mine.

RB : Qui est admissible aux programmes du CAMT ? Quel type de programmes offre-t-il ?

LVH : Tous les employés sont admissibles, y compris nos contractuels, qui représentent environ la moitié de nos effectifs. Les contractuels occupent des postes comme ceux d’opérateurs de machines lourdes et ils sont invités à tirer avantage de tout ce qui est disponible à la mine Diavik, y compris le CAMT.

L’accent premier est mis sur les compétences de base en milieu de travail, afin de faire en sorte que les gens possèdent les habiletés en lecture, en écriture et en calcul dont ils besoin pour s’acquitter de leurs tâches avec efficacité et en toute sécurité. Le perfectionnement occupe aussi une place importante. Les travailleurs peuvent perfectionner leurs habiletés en mathématiques, en sciences et en informatique. Pour certains employés, c’est la première qu’ils ont l’occasion de travailler avec un ordinateur, de sorte qu’ils apprennent aussi les techniques de base de l’utilisation de l’informatique. Les travailleurs peuvent aussi passer sur place des examens d’équivalence des études secondaires, des examens d’apprentissage de métiers et des examens d’études collégiales et universitaires.

RB : Quand les programmes sont-ils offerts au CAMT ? Sont-ils offerts pendant les heures de travail ou après la journée de travail ?

LVH : Les deux. Ils peuvent être offerts lorsque quelqu’un se présente au travail ou lorsqu’il termine sa journée de travail. Dans certains cas, les travailleurs ont la possibilité de s’absenter du travail pour passer quelques heures ou plusieurs heures par jour au CAMT pendant leurs heures de travail. Leurs surveillants les encouragent à prendre ces cours, de sorte qu’ils peuvent le faire. Nous avons aussi des gens qui vont au Centre pendant la soirée. Toutefois, le CAMT n’est pas ouvert 24 heures par jour.

RB : Existe-t-il une politique officielle de l’entreprise pour accorder des congés et permettre ainsi aux employés de participer aux programmes du CAMT ?

LVH : Il n’y a pas de politique officielle. Généralement, les gens sont identifiés soit par nos formateurs lorsqu’ils participent à un programme de formation ou par leur chef de section ou leur surveillant lorsqu’ils découvrent que des employés peuvent avoir des lacunes sur le plan des compétences. Ils travailleront alors de concert avec la division de la formation pour déterminer la meilleure façon pour une personne donnée de perfectionner ses compétences et le temps qui peut lui être accordé. Il n’y rien d’officiel qui précise que tous les employés ont droit à du temps de relâche pour la formation. Il s’agit vraiment d’une formule de cas par cas, et elle est basée sur les besoins de l’employé et les besoins des équipes de travail.

RB : Je crois comprendre qu’on a procédé à un certain recentrage au CAMT ? Pouvez-vous m’expliquer ce qui s’est passé ?

LVH : L’un des défis majeurs du fonctionnement du CAMT est celui de maintenir sa crédibilité et de faire en sorte que le centre soit perçu comme ajoutant une valeur commerciale à l’entreprise. Dans ce contexte, le centre s’est délibérément recentré avec plus de clarté pour passer d’un centre communautaire à un centre de formation. On peut ainsi s’assurer que les programmes seront axés sur les compétences essentielles en milieu de travail, et non pas sur une programmation communautaire ou récréative. Le CAMT et les éducateurs d’adultes ont comme point de mire principal le perfectionnement des compétences essentielles. Ce fut une décision tout à fait délibérée.

RB : Quelle a été la réaction des employés et des gestionnaires à l’égard du CAMT ?

LVH : Très positive. Les gestionnaires se sont inquiétés au départ parce qu’ils voulaient s’assurer que la formation reçue par les employés était pertinente pour leur travail et non pas axée sur des activités récréatives. Mais, après les avoir convaincus que nous avions fait les corrections nécessaires pour mettre entièrement l’accent sur l’aspect commercial, les éducateurs et le programme ont reçu un appui tout à fait extraordinaire. Le CAMT est occupé tout le temps et c’est sûrement un endroit populaire, d’autant plus qu’il est en voie de devenir le lieu auquel les employés pensent à se rendre lorsqu’ils ont besoin d’aide en matière de perfectionnement des compétences. Les surveillants incluent maintenant aussi le CAMT et les éducateurs dans les plans de développement de leurs employés.

RB : Quelles autres considérations spéciales avez-vous prises en compte au moment de la mise sur pied du CAMT ?

LVH : Comme je l’ai mentionné plus tôt, il importe de reconnaître que, pour certains de nos employés, le site de la mine a une taille supérieure à celle des communautés d’où ils viennent. Il peut être très intimidant de descendre d’un avion et de se retrouver sur le site d’une mine très industrialisée, qui fonctionne à un rythme très rapide par rapport à celui de la petite communauté d’où ces gens proviennent. C’est toujours quelque chose que nous avons gardé à l’esprit. Nous avons délibérément essayé d’éviter que le CAMT ait l’air d’une école ou d’une salle de classe traditionnelle. Il possède des postes de travail plus traditionnels avec des ordinateurs, mais il n’a pas de salles de classe avec des rangées de pupitres. Les éducateurs ont fait beaucoup d’efforts pour se rendre accessibles et participer à d’autres activités à l’extérieur du CAMT, afin d’éviter d’être associés uniquement à la salle de classe et à ce milieu. Ils sortent souvent et travaillent en compagnie des surveillants et des équipes, afin de découvrir ce que les employés font sur une base quotidienne et de mieux connaître les différents secteurs de la mine. Donc, ce ne sont pas toujours les employés qui doivent aller les rencontrer, car ils vont aussi à la rencontre des employés.

RB : Quelles sont les lacunes les plus importantes au niveau des compétences que vous percevez parmi vos employés au CAMT ? Comment ces lacunes sont-elles identifiées ?

LVH : De faibles niveaux de compétences essentielles dans le milieu de travail – les compétences dont avez besoin pour faire votre travail – sont notre préoccupation la plus importante. Les faibles niveaux de connaissances en lecture et en écriture, en calcul et en utilisation de documents parmi nos employés, notamment ceux qui occupent des postes de débutants, sont le principal point de mire de nos initiatives de perfectionnement des compétences au CAMT. La sécurité sur le site de la mine est la priorité et, par conséquent, l’amélioration des niveaux de compétences dans ces trois domaines est perçue comme primordiale pour promouvoir la sécurité dans milieu de travail. Pour s’attaquer à cette question, la mine Diavik s’est associée au Bow Valley College de Calgary, en Alberta, pour mettre au point des profils de compétences essentielles personnalisés et des tests d’évaluation – connus sous le nom de « test des compétences essentielles dans le milieu de travail », ou TOWES, selon son acronyme en anglais – dans quatre postes de niveau débutant, qui sont considérés comme primordiaux pour nos opérations : opérateur de machines lourdes, technicien d’entrepôt, travailleur affecté aux services du site en surface et opérateur des installations de traitement. Ces outils nous permettent de déterminer l’écart entre les niveaux de compétences que devraient avoir nos travailleurs débutants et les niveaux qu’ils possèdent dans les faits. Les éducateurs conçoivent ensuite des programmes de formation personnalisés pour les employés dans ces postes, qui tiennent compte des domaines où les besoins sont les plus pressants.

RB : Je crois comprendre que les tests d’évaluation personnalisés, ou tests TOWES, ne sont pas utilisés dans les faits comme critère de sélection. Est-ce exact ?

LVH : Oui. Il importe de souligner que la Diavik n’utilise pas les tests TOWES pour sélectionner les employés potentiels. Nous avons pris l’engagement de travailler avec les effectifs de la région du Nord. Si une personne a la bonne attitude, qu’elle démontre de l’intérêt et qu’elle est disposée à travailler fort, nous ferons tout ce qu’il est possible de faire pour que cette personne puisse progresser. Il faut donc s’assurer que les gens comprennent bien que les tests TOWES ne sont utilisés comme outil d’évaluation pour les quatre postes au niveau de débutant qu’après qu’une personne a reçu une offre d’emploi. Les résultats du test sont ensuite utilisés pour aider à mettre au point un programme de formation personnalisé pour les employés afin qu’ils puissent répondre aux exigences du poste. Il est important de faire savoir aux gens que les profils de compétences essentielles ne sont pas utilisés comme un obstacle à l’embauche mais plutôt un outil de perfectionnement.

RB : Quelles étapes avez-vous suivies dans la stratégie de développement du CAMT ?

LVH : Nous n’avons franchi que de petites étapes à la fois, et nous n’avons pas précipité les choses. La mise sur pied du Centre a nécessité de nombreuses rencontres individuelles avec les gestionnaires et les surveillants pour leur donner une juste perception des compétences essentielles en milieu de travail, des tests TOWES et de la façon dont tout ceci pourrait aider leurs effectifs. Nous nous sommes aussi associés au collège local, le Aurora College, pour permettre à ses dirigeants de comprendre pourquoi nous nous sommes orientés vers les compétences essentielles en milieu de travail plutôt que vers la formation de base des adultes. L’appui de la gestion supérieure a aussi été indispensable au succès du CAMT. Cet appui s’est manifesté sous la forme des périodes de relâche accordées aux employés pour participer aux programmes du CAMT.

RB : Y a-t-il des obstacles à une utilisation plus poussée de vos initiatives de perfectionnement des compétences à la Diavik ?

LVH : Je pense que l’obstacle le plus important est le temps. Les gens sont très occupés mais, en autant que nous continuerons d’ajouter une valeur et d’améliorer l’aptitude des gens à s’acquitter de leurs tâches correctement et de façon sécuritaire, j’estime que cet obstacle sera minime. Je pense aussi que, si les employés pouvaient continuer leur apprentissage lorsqu’ils partent pour leurs deux semaines de relâche, ils pourraient progresser beaucoup plus rapidement. L’un des éducateurs utilise l’analogie d’une diète pour expliquer ceci. Une personne ne peut pas se mettre à la diète pour deux semaines, pour ensuite manger sans retenue et ne pas faire d’exercice pendant les deux semaines suivantes, et reprendre par la suite sa diète pour deux autres semaines. La diète ne donnera pas les résultats escomptés de cette façon. Je pense que c’est la même chose pour l’apprentissage : il est difficile pour les gens de bien réussir s’ils continuent d’interrompre leur apprentissage pendant les périodes de deux semaines qu’ils passent à l’extérieur du site.

RB : Il s’agit d’une analogie très révélatrice. Est-ce qu’on peut faire quelque chose pour relever ce défi ?

LVH : Nos éducateurs à la mine maintiennent des liens étroits avec les éducateurs des adultes dans chacune des communautés d’où proviennent nos employés. On encourage les employés à poursuivre leur apprentissage dans leur propre communauté pendant leurs deux semaines de relâche. Mais cela ne fonctionne pas toujours parce que de nombreux employés ont une famille et des engagements personnels. Ils ont déjà été absents du foyer pendant deux semaines et il devient donc difficile pour eux de structurer leur temps d’apprentissage lorsqu’ils sont en congé. La continuité de l’apprentissage est remise en question.

RB : Comment avez-vous évalué l’efficacité du CAMT jusqu’ici ?

LVH : Le CAMT, les profils de compétences essentielles et les tests TOWES sont encore relativement nouveaux, de sorte que nous n’avons pas encore de mesures concrètes de nos réussites. Toutefois, nous avons reçu une foule de réactions positives de la part des éducateurs, des gestionnaires et des employés qui ont participé aux programmes du CAMT. Nous avons été témoins d’une augmentation de la confiance et de l’estime de soi de la part des employés dans l’accomplissement de leurs tâches au travail. Les employés sont plus enclins à s’exprimer dans leur milieu social. Donc, tout cela a un caractère plutôt anecdotique, mais les réactions ont sans aucun doute été très positives.

RB : N’y a-t-il pas des craintes que d’autres employeurs dans la région viennent faire du « repêchage » parmi vos employés ?

LVH : Nous ne nous préoccupons pas vraiment que les sommes importantes consacrées au perfectionnement des compétences puissent nous filer entre les doigts. Nous sommes conscients qu’il y a de la concurrence à cause du bassin de main-d’œuvre limité, mais nous voulons aussi devenir la première mine de diamant au Canada. Il nous semble plus avantageux de travailler de concert avec les employeurs concurrents au lieu de nous isoler complètement les uns des autres, puisque nous faisons tous face aux mêmes besoins de mettre en valeur les compétences de nos effectifs respectifs. Par exemple, nos éducateurs ont des échanges réguliers avec les éducateurs à l’emploi d’autres mines locales de diamant et nous avons collaboré avec eux à quelques occasions pour réaliser ensemble des initiatives de formation. La Diavik s’efforce de devenir un employeur de choix afin de pouvoir continuer à attirer de nouveaux employés et à conserver ceux que nous avons déjà. C’est de cette façon que nous entendons soutenir la concurrence dans le domaine des ressources humaines.

RB : Enfin, quels conseils donneriez-vous à une autre organisation qui songerait à mettre en place ses propres initiatives de perfectionnement des compétences ?

LVH : Déterminez les compétences dont vous avez besoin, car il faut vraiment avoir une idée claire de la situation, et déterminez les lacunes qui existent dans l’organisation. Envisagez d’utiliser les profils de compétences essentielles, car ils vous permettront de cibler ce qui est véritablement nécessaire, parce que, si vous empruntez d’autres avenues possibles, vous perdrez peut-être de vue l’objectif visé. Lorsque vous utilisez les profils de compétences essentielles, cela vous aide à réfléchir sur ce que l’employé a besoin de savoir et de faire pour réussir dans son poste et, plus important encore, d’accomplir ses tâches en toute sécurité. J’ajouterais aussi, donnez-vous un plan véritablement bien pensé, franchissez de petites étapes à la fois et ralliez au projet le plus tôt possible les plus hautes instances de l’organisation. Si vous n’avez pas cet appui, il vous sera extrêmement difficile d’aller de l’avant.

RB : Merci d’avoir pris le temps de vous entretenir avec nous de ces enjeux.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la Diavik,
visitez le site Web de la Diavik Diamond Mines Inc. à l’adresse : www.diavik.ca

 

Note aux lecteurs

Les compétences essentielles en milieu de travail mentionnées dans l’entrevue avec la gestionnaire de la mine Diavik se réfèrent au cadre des ressources essentielles mis au point par Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC).

RHDCC a identifié un ensemble de compétences – qualifiées d’essentielles – qui sont utilisées dans la majorité (voire même la totalité) des professions et qui sont perçues comme nécessaires pour réussir dans ces professions. Les neuf compétences essentielles déterminées par RHDCC comprennent les suivantes : lecture de textes; utilisation de documents; rédaction; calcul; communication verbale; capacité de raisonnement (résolution de problèmes, prise de décisions, utilisation particulière de la mémoire et recherche de renseignements); travail d’équipe; informatique; et formation continue.

Le Projet de recherche sur les compétences essentielles (PRCE) du gouvernement fédéral, lancé en 1994, visait à identifier des compétences mesurables, transférables et enseignables qui sont utilisées dans pratiquement toutes les professions énumérées dans la Classification nationale des professions (CNP) – la taxonomie des professions qui fait autorité au Canada. La CNP répartit le monde du travail au Canada en 520 groupes professionnels en fonction des types et des niveaux de compétences; cette classification est le cadre utilisé pour la collecte de données sur les professions au Canada.

Le PRCE a permis de générer directement des profils de compétences essentielles propres à chacune des professions, qui sont utilisés par l’industrie et les intervenants dans le monde de l’éducation au Canada pour établir des normes de formation applicables à chacune des professions. Selon le site Web du PRCE, il y a quelques 190 profils professionnels disponibles à l’heure actuelle – dont 150 d’entre eux ont trait à des professions qui sont accessibles par des personnes possédant un diplôme d’études secondaires ou moins. Il y a aussi quelques 40 profils qui décrivent des professions dont l’accès nécessite des niveaux de scolarité supérieurs aux études secondaires. D’autres profils s’ajouteront à mesure qu’ils deviendront disponibles.

La méthodologie mise au point pour établir le profil des professions canadiennes a parfois été adaptée pour l’appliquer à des secteurs ou des milieux de travail précis – comme ce fut le cas dans le contexte de l’établissement des profils personnalisés de compétences essentielles pour les quatre types de postes de débutant à la Diavik.