Entrevues

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Bell Canada Enterprises:
Nécessité d'axer le plan stratégique des ressources humaines sur les exigences opérationnelles de l'entreprise


Richard Brisbois, chercheur au Réseau de la main-d'œuvre des RCRPP, s'est entretenu récemment avec Mary O'Hara, vice-présidente responsable du développement des ressources humaines à BCE, sur l'importance pour une organisation d'aligner sa stratégie des ressources humaines sur l'ensemble de sa stratégie d'affaires. L'amélioration de la productivité du travail, la simplification de l'expérience des employés et le slogan intégrateur " Allez-y " le cri de ralliement interne de Bell sont quelques-unes des questions qu'ils ont abordées.

RB: Quels sont les grands défis en matière de ressources humaines que Bell devra relever au cours des cinq à dix prochaines années?

MO: Notre stratégie d'affaires détermine ce que nous faisons dans le domaine des ressources humaines, de sorte que nos défis en matière de ressources humaines sont véritablement nos défis commerciaux. Nous avons pris bien soin de nous aligner étroitement sur la stratégie opérationnelle globale de Bell. Il s'agit d'une orientation que nous avons appliquée avec plus de rigueur au cours des dernières années parce que nous reconnaissons son importance vitale.

RB: Quels sont donc, à votre avis, certains des défis opérationnels majeurs que Bell doit relever?

MO: La productivité est sans doute l'un de nos défis majeurs. Et cette question est liée à un autre élément primordial pour nous le vieillissement de notre effectif. Environ 30 pour cent de nos 45 000 employés pourront prendre leur retraite au cours des 10 prochaines années. Donc, la formation et le recyclage d'un effectif en vieillissement, et l'incidence que cette situation exerce sur la productivité, sont des enjeux importants pour nous.

La stratégie vis-à-vis la clientèle est un autre domaine crucial auquel nous consacrons beaucoup d'énergie. L'un des défis à relever pour améliorer notre stratégie à l'égard de notre clientèle consiste à simplifier l'environnement dans lequel nos employés évoluent. La simplicité et la façon dont elle est reliée à la productivité et à notre stratégie vis-à-vis la clientèle représentent donc une priorité majeure pour nous.

Le slogan intégrateur " Allez-y " constitue un autre aspect crucial de notre stratégie d'affaires. " Allez-y " est notre cri de ralliement interne. Il symbolise notre engagement à l'égard d'un modèle de leadership qui, à notre avis, est primordial pour faire des percées dans nos services à la clientèle, simplifier l'expérience des employés, contribuer à la réalisation de nos objectifs en matière de productivité et atteindre nos objectifs commerciaux.

RB: Est-il exact que " Allez-y " fait aussi partie d'une stratégie de marketing axée sur le consommateur?

MO: Oui, " Allez-y " fait partie de notre stratégie de marketing externe et il se rattache aussi à cette notion de simplicité. Il est devenu notre cri de ralliement à l'interne pour nous guider dans la façon de mettre en pratique cette simplicité.

RB: Vous avez fait état du programme " Allez-y ". Quelles sont les autres stratégies que Bell a mises de l'avant pour affronter les défis commerciaux qui se posent à l'entreprise?

MO: Nous considérons la formation et le recyclage comme des éléments essentiels pour permettre aux effectifs de Bell de remplir ce que nous appelons des rôles du type " employé de l'avenir ". Par exemple, dans nos centres d'appel, nous avons des employés très expérimentés dans la vente de lignes de produits traditionnelles qui doivent maintenant relever le défi de vendre toute la multiplicité de nos lignes de produits. Nous avons aussi des personnes qui ne travaillent pas selon des horaires traditionnels de 9 à 5, comme ceux qui offrent des services de gestion extérieure ou qui s'occupent du service après vente et des réparations. La formation pour des employés dont les besoins sont très diversifiés doit donc avoir un caractère polyvalent, flexible et efficient.

En ce qui concerne l'augmentation de la productivité du travail, nous nous sommes engagés dans la voie de la formation en ligne. Nous adhérons entièrement à la notion de " formation mixte ", qui reconnaît la nécessité de combiner la formation traditionnelle en face-à-face à de nouvelles formes de formation en ligne. Nous ne croyons pas que la formation en ligne soit une panacée, mais nous sommes convaincus qu'il faut utiliser un agencement approprié de méthodes de formation diversifiées.

La formation en ligne a permis à Bell de réaliser d'importants gains de productivité mais, ce qui importe davantage, c'est qu'elle a été utilisée par un nombre incroyable de personnes dans notre organisation à cause de ses propriétés de transférabilité et de flexibilité. En mai 2002, nous avons lancé un programme qui s'appelle " Cliquer et apprendre ", qui compte environ 400 titres dans des domaines comme les applications pour ordinateur de bureau, la technologie et les compétences en administration générale.

Par ailleurs, nous avons éliminé les autres formes de prestation de cours dans les champs précis couverts par le nouveau programme. Par exemple, s'il vous était possible antérieurement de prendre un cours sur Microsoft Word en salle de classe, le lancement de " Cliquer et apprendre " s'est traduit par l'abandon de ce cours en salle de classe il n'est désormais disponible que par l'intermédiaire de la formation en ligne. Nous avons aussi éliminé des obstacles organisationnels à la formation en offrant et en finançant ces initiatives à l'échelle de l'entreprise. Et nous avons offert une flexibilité et une transférabilité de la formation en adoptant un système de gestion de la formation fondé sur l'Internet, au lieu de faire appel à un système basé sur l'Intranet, ce qui permet aux employés d'avoir accès à la formation à n'importe quel endroit et en tout temps, pourvu qu'ils aient accès à l'Internet. Pour situer le programme dans sa juste perspective, il suffit de dire que, dans les six à sept mois suivant le lancement de " Cliquer et apprendre ", nous comptions plus de 70 000 inscriptions à des cours par environ 12 000 personnes.

RB: Il s'agit de chiffres impressionnants.

MO: Nous sommes très fiers de ces résultats et nous venons tout juste de recevoir un prix d'excellence nord-américain appelé " Illuminati ", qui reconnaît l'aspect novateur de ce programme. Il s'agit d'une réussite tout à fait remarquable, compte tenu de la taille considérable de notre effectif et de sa dispersion géographique. Dans les faits, le programme " Cliquer et apprendre " offre une accessibilité très vaste à un grand nombre d'employés dont les besoins en formation sont très diversifiés.

RB: Pouvez-vous me parler du programme " Bell d'abord "?

MO: " Bell d'abord " vise à accorder des promotions de l'intérieur et à redéployer les gens au sein de l'organisation lorsque des changements se produisent dans des lignes de produits ou dans les besoins dans certains domaines précis. " Bell d'abord " donne aux employés qui sont touchés la possibilité d'être redéployés à l'intérieur de l'entreprise. Et nous leur offrons la possibilité d'acquérir les compétences qui leur permettront de le faire d'une façon efficace.

RB: Qu’en est-il de la conservation des employés, est-ce un problème chez Bell?

MO: Non, ce n'est pas un problème majeur pour nous en ce moment. Dans les faits, notre roulement de personnel se situe dans la fourchette de moyenne à faible par rapport à de nombreuses autres organisations. Il y a peut-être certains secteurs de notre organisation où le roulement pourrait être considéré comme un peu plus élevé mais, à l'échelle de l'entreprise, nous n'avons pas de niveaux de roulement qui pourraient être une source de véritables préoccupations.

RB: Vous avez mentionné que l'un des problèmes auquel Bell est confronté est celui du vieillissement de son effectif. Quelles stratégies avez-vous mis en place pour faire face à ce problème?

MO: De nombreux programmes ont été mis en place.

À l'échelle de l'entreprise, nous sommes conscients qu'il y a un immense capital intellectuel qui doit être transmis entre les employés, de sorte que nous avons lancé ce que nous avons appelé un " Programme de mentorat ". Il s'agit d'un programme offert par l'intermédiaire du Web, qui sert à jumeler les profils de mentors et de stagiaires. Nous avons choisi délibérément d'utiliser un programme fondé sur le Web pour permettre son accessibilité à tous les employés de l'organisation. Souvent, dans d'autres organisations, les programmes de ce genre ne sont pas accessibles sur le Web, de sorte qu'ils ne peuvent s'adresser qu'à des segments restreints des employés.

Une nouvelle solution que nous sommes en voie de lancer s'appelle le " Centre virtuel de ressources sur le leadership ". Ce portail sur le leadership contiendra de l'information sur les ressources dans des domaines comme le leadership, la gestion du changement, le partenariat, l'encadrement, la création de valeur chez les employés et le maintien de la satisfaction professionnelle. Encore une fois, ce centre sera à la disposition de tous les employés afin de leur permettre d'apprendre et de se perfectionner.

Nous avons aussi plusieurs programmes différents pour prendre des mesures à l'égard du vieillissement des effectifs, comme des programmes de mentorat volontaire et de jumelage d'emplois. Et nous offrons plusieurs programmes flexibles qui permettent aux gens de demeurer plus longtemps à l'emploi de l'entreprise, mais peut-être pas sur une base à plein temps.

RB: Le programme de mentorat est-il une initiative relativement nouvelle pour Bell?

MO: Oui, c'est un nouveau programme qui fut lancé en septembre de l'an dernier. Récemment, il fut reconnu comme " le meilleur dans sa catégorie " en Amérique du Nord par le Corporate Leadership Council. Le programme fut mis sur pied en réponse à un besoin véritable identifié par nos employés lors d'un sondage d'opinion, en vertu duquel les gens nous ont dit qu'ils devaient avoir accès à un programme de mentorat pour assurer la transmission du savoir. Nous avons décidé de faciliter ce type de formation en utilisant une formule à caractère moins administratif qui a consisté à mettre à contribution la technologie dont nous disposions.

RB: Il semble que vous donnez à vos employés les outils nécessaires pour se prendre en main.

MO: Nous croyons au bien-fondé d'offrir à nos employés des programmes de libre-service et de simplifier leur expérience au travail. Le fait de mettre en place les programmes et les instruments dont ils ont besoin contribuent à cultiver chez nos employés cette philosophie du libre-service.

RB: Est-ce que des sondages d'opinion auprès des employés sont réalisés sur une base régulière?

MO: Oui, nous effectuons un sondage tous les ans et à la grandeur de l'entreprise. De plus, nous réalisons d'autres sondages à l'occasion pendant l'année pour prendre le " pouls " de différents groupes au sein de l'organisation ce qui nous permet d'observer les progrès accomplis dans certains domaines ou d'identifier les préoccupations des employés à certaines périodes de l'année.

RB: Que faites-vous pour mesurer le degré de réussite de ces initiatives?

MO: La qualité est un aspect crucial. Il nous faut identifier la valeur pour l'entreprise des programmes que nous lançons. Nous avons intégré un aspect quantitatif à nos programmes de formation, qui nous permet de suivre l'évolution de paramètres opérationnels. Le gain de productivité réalisé sous la forme du nombre de jours épargnés grâce à l'utilisation d'une formule de formation en ligne est un exemple de l'incidence positive exercée par ce type de formation. Par exemple, si un employé devait prendre le même type de cours donné dans le contexte d'une salle de classe, il lui faudrait peut-être y consacrer deux jours comparativement à deux heures dans le cas d'un cours en ligne. Il y a donc dans ce cas un gain de productivité, et cela est important à l'échelle de l'entreprise en termes de rigueur quantitative. Il y a aussi du travail à faire dans le domaine qualitatif, afin de comprendre le lien qui existe entre l'expérience de l'apprenant et la façon dont celle-ci exerce une incidence sur la productivité organisationnelle dans une perspective plus vaste. Nous croyons qu'il y a un aspect important à considérer en termes de répercussions opérationnelles, mais il faut aussi examiner la question de l'expérience de l'apprenant et de son apport au potentiel de l'organisation par le biais de ses effets sur le potentiel des individus.

RB: Les résultats des sondages auprès des employés font-ils état d'améliorations dans certains domaines comme en témoigneraient des tendances dans leurs opinions concernant des questions précises?

MO: Oui, absolument. Il est important pour nous d'écouter ce que les employés ont à dire, et nous devons nous assurer que le contenu est pertinent pour leur travail. Il nous faut comprendre où se situe leur niveau de satisfaction et c'est pour cette raison que nous continuons à faire des sondages auprès de nos employés. Ces sondages nous donnent un excellent aperçu de là où des progrès sont réalisés et des domaines où des efforts supplémentaires devront être faits, parce que les gens vous le diront si vous le leur demandez. Nous avons pu observer une forte hausse des taux de participation à nos sondages, ce qui indique que les employés apprécient la formule et qu'ils ont l'impression que leur voix est écoutée.

Nous faisons d'énormes progrès dans certains domaines. Par exemple, dans le cas des employés de la gestion (tous ceux qui ne sont pas syndiqués), nous avons pu constater des progrès considérables d'un sondage à l'autre dans les domaines du perfectionnement professionnel ainsi que de la gestion du rendement et du régime de rétribution. Nous savons que nous continuons de faire face à un véritable défi et qu'il nous faut mettre l'accent sur nos employés rémunérés à l'heure ou à l'extérieur de la catégorie de la gestion (syndiqués), puisqu'un écart continue d'exister (d'après nos sondages) entre les employés de la gestion et ceux qui ne font pas partie de la gestion (syndiqués).

RB: Les avantages sociaux sont manifestement importants pour attirer et retenir de nombreux employés. Je crois comprendre que Bell offre un programme d'avantages sociaux appelé Omniflex. Pouvez-vous me parler des caractéristiques de ce programme?

MO: Il s'agit d'un programme d'avantages sociaux flexible, qui permet aux gens de réallouer des dollars vers des secteurs d'avantages sociaux qu'ils jugent mieux adaptés à leurs conditions personnelles. Il est pleinement accessible à partir du Web, de sorte qu'il s'agit d'un programme de type plus interactif et plus autogéré que les programmes traditionnels d'avantages sociaux.

RB: Quelles ont été les réactions des employés aux initiatives dont nous avons parlé ?

MO: Elles varient beaucoup il n'y a pas de réponse générale à votre question. Dans le cas des programmes de formation en ligne, comme je l'ai dit, nous avons reçu 70 000 inscriptions à un programme que nous avons lancé en mai ce qui est pas mal extraordinaire, de sorte qu'à mon avis, la réaction a été essentiellement positive. Si l'on considère le programme d'avantages sociaux Omniflex, la réaction a aussi été essentiellement positive. Le " programme de mentorat " ne fut lancé qu'en septembre, de sorte qu'il est prématuré de parler de son impact organisationnel, même si nous possédons déjà des indicateurs positifs. Nous examinons les incidences opérationnelles au niveau de l'organisation, nous considérons l'application des connaissances acquises et nous examinons l'expérience vécue par les participants. À ce jour, nous savons que les gens ont répondu de façon très positive, puisque des nombres considérables de gens se sont inscrits pour participer aux divers programmes, tandis que les mécanismes de rétroaction obligatoires qui sont intégrés à l'accessibilité aux programmes font état d'un haut niveau de satisfaction. Des progrès sont manifestes lorsque ces dimensions sont prises en considération.

RB: Vous semblez certes exploiter la technologie à votre avantage, compte tenu des réactions qui ont entouré la mise en place de plusieurs de vos initiatives. Je me demande quels ont été les défis ou les obstacles les plus sérieux que Bell a rencontrés au moment où l'on a essayé d'implanter certains de ces nouveaux programmes?

MO: Sur le plan culturel, ce fut tout un défi que de lancer des programmes qui sont accessibles dans une large mesure à l'ensemble de nos 45 000 employés. Par exemple, aux étapes initiales du lancement du programme " Cliquer et apprendre ", certains dirigeants de l'organisation ont exprimé des préoccupations devant le fait que le programme était offert gratuitement, parce qu'ils craignaient que les employés ne finissent par décider de consacrer beaucoup de temps à toutes ces activités d'apprentissage. Il faut donc que s'opère un changement culturel pour comprendre que la formation bénéficie non seulement à l'individu mais aussi à l'organisation et qu'il faut être prêt à y consacrer le temps nécessaire pour que cela se produise. Toutefois, ces initiatives ont reçu dans l'ensemble un appui considérable.

RB: S'il était possible de décrire en un mot ou en une phrase la culture organisationnelle à Bell, comment le feriez-vous?

MO: Je ne pense pas qu'il existe une seule culture organisationnelle à Bell. À mon avis, la culture est à une organisation ce que la personnalité est à un individu. Si vous êtes de Bell Mobilité, vous pouvez être un individu très différent de celui que l'on retrouve à Bell Québec, à Bell Express Vu ou même à Bell Canada. Pour moi, du moins, il s'agit de cultures différentes. Mais elles ont des liens communs.

Dans l'ensemble, je dirais que c'est une organisation qui est collectivement axée sur la productivité. Il s'agit d'une organisation qui est essentiellement déterminée à être gagnante, du point de la clientèle. Dans l'optique de l'organisation, le fait de travailler pour cette entreprise suscite encore énormément de fierté. Je pense que l'organisation vit une période de changement culturel, qui est attribuable aux changements qui se produisent dans l'économie, dans le monde, dans notre industrie et à l'intérieur de l'entreprise. Notre organisation est dirigée par un leader très dynamique et très respecté, qui vient de l'extérieur et qui n'a pas fait carrière à l'intérieur de l'organisation de Bell Canada. Il apporte à l'entreprise une perspective unique et, à mon avis, la culture organisationnelle est influencée aussi par les attentes et l'enthousiasme qu'il suscite et par l'orientation qu'il va nous donner.

RB: Y a-t-il des stratégies de ressources humaines que nous n'avons pas évoquées et que vous aimeriez mentionner?

MO: Nous n'avons pas parlé précisément de Workopolis, mais le recrutement est un élément essentiel de notre stratégie des ressources humaines. Nous utilisons Workopolis comme instrument pour pouvoir recruter à l'extérieur. Nous utilisons aussi l'affichage des postes à l'interne. Il s'agit de l'une des avenues que nous employons pour appuyer notre stratégie d'intégrer des personnes talentueuses aux différents niveaux de l'organisation, qu'il s'agisse de jeunes professionnels ou de personnes au niveau des cadres supérieurs de gestion. Nous pouvons aussi recruter ainsi des gens possédant des compétences fonctionnelles très précises que nous essayons d'attirer dans l'organisation.

RB: Y a-t-il d'autres commentaires que vous aimeriez faire en terminant concernant vos stratégies des ressources humaines?

MO: Nos principes stratégiques sont intégrés à notre modèle de leadership et à la notion que véhicule notre slogan " Allez-y ", au processus de simplification et à nos objectifs de productivité. Nous voulons que tous nos employés vivent une expérience commune, qui favorise l'intégration et non l'exclusion. Nous essayons de créer des solutions qui sont adaptées aux différents segments de nos effectifs, parce que leurs besoins ne sont pas les mêmes. Nous souscrivons entièrement à la notion de formation modulaire, de sorte que l'expérience est en grande partie déterminée en fonction des individus, en s'appuyant sur leur état de préparation. Nous optons pour des composantes accessibles sur le Web dans la mesure du possible pour toutes nos solutions de formation. Mais, nous reconnaissons aussi que ce n'est pas une panacée. La formation en ligne est importante et elle constitue un instrument pour notre entreprise, mais ce n'est pas la seule solution.

RB: Une dernière question. Si vous vous adressiez à d'autres cadres des ressources humaines, quels conseils leur donneriez-vous en ce qui concerne l'élaboration de leurs propres stratégies de ressources humaines?

MO: Je ne suis pas une adepte de la notion vouant que " si vous concevez une stratégie, ils s'en serviront ". Le plan stratégique des ressources humaines doit être élaboré en fonction des impératifs opérationnels d'une organisation il n'y a absolument rien d'autre qui devrait guider votre action. L'élaboration de programmes ou d'une stratégie des ressources humaines qui n'est pas axée sur votre plan opérationnel est vouée à un échec certain. À titre de professionnels des ressources humaines, il est absolument indispensable pour nous d'être des partenaires assis autour de la table pour discuter de la stratégie opérationnelle et de l'intégration du plan d'affaires et de la stratégie des ressources humaines pour appuyer les objectifs de l'entreprise. Tel est le meilleur conseil que je puisse donner.

RB: Merci d'avoir pris le temps de parler avec nous de ces questions.

 

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